Tại sao nhiều người bất tài lại được làm sếp người khác? – BBC News Tiếng Việt

Tại sao nhiều người bất tài lại được làm sếp người khác?

  • David Robson
  • BBC Worklife

19 tháng 7 2020

Getty Images

Nguồn hình ảnh, Getty Images

Bạn có bao giờ tự hỏi tại sao quốc tế đầy rẫy những người vô cùng bất tài trong chính việc làm mà họ được trả lương để làm không? Một nhà giáo dục kỳ quặc có tên là Laurence J Peter trọn vẹn hoàn toàn hoàn toàn hoàn toàn hoàn toàn hoàn toàn hoàn toàn hoàn toàn hoàn toàn hoàn toàn hoàn toàn hoàn toàn hoàn toàn hoàn toàn có thể có câu trả lời cho bạn.

Làm thầy giáo ở Canada vào những năm 1940, Peter đã cảm thấy khó hiểu với hành vi vụng về của những người ngang hàng và cấp trên của ông.

Chẳng hạn, ông nộp đơn xin gia nhập học khu mới rồi sau cuối bị trả lại tổng thể những mẫu đơn và hồ sơ. Hồ sơ đó không có gì sai – nhưng Bộ Giáo dục giảng dạy đào tạo nói với ông rằng họ không hề chấp nhận bưu kiện đó vì nó không được ĐK chuyển phát có bảo đảm tại bưu điện, mặc dù thực tế là nó đã đến nơi an toàn.

Làm sao mà một người có thể ngu ngốc đến mức đề ra quy tắc như vậy lại có được một vị trí trong Bộ Giáo dục?

Peter đã sớm nhìn thấy những hành vi ngớ ngẩn như vậy khắp nơi xung quanh ông – trong chính trị, báo chí, quân đội và luật pháp. “Sự thiếu năng lượng trong việc làm có ở khắp nơi,” ông đã viết như thế trong một cuốn sách bán chạy về chủ đề này.

Cuốn sách, được xuất bản vào năm 1969, đã tìm cách lý giải tại sao lại có chuyện đó.

Theo quan điểm của Peter, hầu hết mọi người đều được cất nhắc dựa trên thành tích hiện tại của họ mà không có sự xem xét thực sự về năng lượng họ để có thể đảm nhiệm nghĩa vụ và trách nhiệm cao hơn.

Kết quả là tổng thể tất cả tất cả tất cả tất cả tất cả tất cả chúng ta rất có thể sẽ làm việc dở hơn trong việc làm hiện tại so với việc làm trước đây. Khi chúng ta leo lên một, hai hoặc ba nấc thang nghề nghiệp, thành tích của chúng ta có thể tệ đến mức chúng ta không còn bảo vệ có thể được thăng quan tiến chức hơn nữa.

Đến lúc này, chúng ta đã đạt đến số lượng giới hạn của mình và không hề cải thiện thêm nữa, và vì vậy sau cuối chúng ta làm bực mình những đồng nghiệp và khách hàng của mình với sự bất lực trong công việc.

Cuối cùng, “mỗi người nhân viên cấp dưới cấp dưới cấp dưới cấp dưới cấp dưới cấp dưới cấp dưới cấp dưới cấp dưới cấp dưới cấp dưới cấp dưới cấp dưới đều có xu thế đi lên trong mức độ bất lực của mình”, ông viết – một quy luật mà ông gọi là ‘Nguyên lý Peter’.

Getty Images

Nguồn hình ảnh, Getty Images

Chụp lại hình ảnh,

Peter J Lawrence viết trong cuốn sách bán chạy của mình hồi 1969, ‘The Peter Princple’, rằng ‘mọi nhân viên đều thăng quan tiến chức tới khi đạt điểm bất tài của mình

Cuốn sách đó phần nhiều mang tính châm biếm – nỗ lực phản kháng của một học giả hàn lâm. Chỉ đến gần đây, những nhà khoa học tổ chức và tâm lý học mới kiểm nghiệm xem nguyên tắc này có thực sự đúng hay không.

Mức độ thiếu năng lượng cao

Có lẽ bị thôi thúc bởi cuộc khủng hoảng cục bộ kinh tế tài chính năm 2008 – và việc ra quyết định hành động sai lầm đáng tiếc đằng sau nó – nhiều nghiên cứu và điều tra và điều tra về Nguyên lý Peter đã được triển khai trong thập kỷ qua.

Trong số những khu công trình này, dẫn chứng thuyết phục nhất cho giả thuyết này đến từ một nghiên cứu mới gần đây triển khai trên 131 công ty (hoạt động trong nghành công nghệ thông tin, sản xuất và những nghề nghiệp yên cầu trình độ cao) vốn đều sử dụng cùng một ứng dụng quản trị hiệu suất. Điều này cho phép những nhà nghiên cứu khai thác tài liệu (đã được ẩn danh) của gần 39.000 nhân viên kinh doanh, 1.553 người trong số họ được đề bạt nắm vai trò quản trị trong khoảng chừng thời hạn sáu năm của cuộc nghiên cứu.

Đúng như bạn nghĩ, nhóm nghiên cứu phát hiện ra rằng những nhân viên kinh doanh thương mại thương mại thương mại thương mại giỏi nhất là những người thường được thăng chức. Để nhìn nhận năng lượng của họ trong vị trí quản trị mới, những nhà nghiên cứu sau đó đã kiểm tra tác động của hành động này so với những thành viên trong bộ phận của họ.

“Các nhà quản trị này chịu trách nhiệm đào tạo, phân chia và chỉ đạo những nhân viên kinh doanh dưới quyền,” Kelly Shue tại Trường Quản trị Kinh doanh, Đại học Yale, nói. “Vì vậy, để biết ai đó là một người quản trị tốt, về cơ bản chúng tôi xem xét mức độ họ cải thiện hoặc biến hóa hiệu suất của cấp dưới của họ đến đâu.”

Nếu như những người trước kia có thành tích cao thực sự có năng lượng trong việc làm mới, bạn sẽ nghĩ rằng cả nhóm do họ đảm nhiệm sẽ đạt hiệu suất trung bình cao hơn.

Thật không may, đó không phải là những gì Shue nhìn thấy.

Các quản trị từng là nhân viên kinh doanh thao tác rất tốt có xu hướng không mang lại cú hích đáng kể cho những đồng nghiệp của họ, trong khi những người từng có thành tích thấp hơn thường làm tốt hơn nhiều trong việc tăng doanh thu trung bình của cả nhóm.

Shue không hoàn toàn ngạc nhiên với kết quả. “Chúng tôi xem xét doanh thu một phần chính do có rất nhiều phàn nàn về Nguyên lý Peter trong toàn cảnh đó,” bà cho biết.

Thật ra, một nguồn cảm hứng cho việc này là phiên bản Mỹ của phim The Office, trong đó nhân vật chính Michael Scott – vốn từng là nhân viên kinh doanh xuất sắc – đã trở thành một quản trị vô cùng tồi tệ.

Getty Images

Nguồn hình ảnh, Getty Images

Chụp lại hình ảnh,

Trong phiên bản Mỹ của bộ phim The Office, diễn viên Steve Carell vào vai Michael Scott – một người từng là nhân viên bán hàng xuất sắc nhưng lại trở thành một viên quản trị cực dở

Có rất nhiều nguyên do khả dĩ tại sao điều này lại xảy ra, Shue nói. Chẳng hạn, sự thúc đẩy cá thể – thậm chí là sự hoành tráng – vốn là điều thiết yếu để tăng doanh số cá thể không nhất thiết trở thành những kiến thức và kiến thức và kiến thức và kiến thức và kiến thức và kỹ năng thiết yếu để thúc đẩy người khác.

“Có thể là kiểu kinh nghiệm hoặc kiểu người giúp họ có doanh số rất cao cũng là nguyên nhân khiến họ trở thành những quản trị kém hiệu quả,” bà giải thích. Theo lập luận này, Shue nhận thấy rằng những nhân viên kinh doanh từng có thành tích làm việc nhóm có xu hướng trở thành những người quản trị tốt hơn nhiều.

Mặc dù bà chưa có dữ liệu, Shue đồ rằng những vấn đề do Nguyên lý Peter đưa ra cũng có thể đầy rẫy trong khoa học, công nghệ và kỹ thuật.

“Các nhà khoa học và kỹ sư giỏi nhất – và số này bao gồm tất cả những nhà sáng lập những công ty khởi nghiệp – có thể không phải là người phù hợp để cuối cùng chỉ huy tổ chức hoặc chỉ huy công ty,” bà nói. “Bạn có thể thấy có sự khác biệt như thế nào về kỹ năng cần thiết để trở thành nhà khoa học số 1 so với nhà quản trị hàng đầu những nhà khoa học.”

Như Lawrence J Peter đã lưu ý ngay từ đầu trong cuốn sách của ông, sự xuất hiện của những nhà quản trị bất tài cũng là một phàn nàn phổ biến trong giới học thuật và giáo dục. “Nhà nghiên cứu giỏi nhất hoặc người giảng dạy giỏi nhất có thể không phải là hiệu trưởng hay trưởng khoa của trường,” bà Shue nói.

Sếp nên là người thế nào?

Với những phát hiện này, chúng ta có thể Kết luận rằng chúng ta nên bỏ lỡ thành tích hiện tại của nhân viên và chỉ cất nhắc họ dựa trên những tiêu chuẩn như kỹ năng làm việc với mọi người của họ.

Tuy nhiên, kế hoạch đó cũng có cái giá của nó.

Khả năng thăng tiến là sự thúc đẩy tích cực đối với nhiều người, giúp tăng cường hiệu suất cá thể của họ. Việc vô hiệu đi động lực đó có thể dẫn đến tình trạng hiệu suất giảm sút trong toàn lực lượng lao động.

Ngoài ra, trong những nhân viên cũng tồn tại cảm xúc bất mãn sau khi một đồng nghiệp không có thành tích lại được cất nhắc trước.

Các phân tích của Shue trên số liệu của những nhóm kinh doanh cho thấy những nhân viên có thành tích cao có khả năng nghỉ việc cao hơn khoảng 23% nếu họ bị bỏ qua mà thay vào đó là một đồng nghiệp kém năng lượng hơn lại được cất nhắc.

Thực tế là chúng ta thường cảm thấy yên tâm khi được quản trị bởi một người đã chứng tỏ được năng lực của họ trong công việc, như bà Amanda Goodall tại Trường Kinh doanh Cass ở London đã phát hiện ra gần đây.

Không giống như Shue, Goodall không xem xét thước đo khách quan về thành tích, mà thay vào đó khám phá xem nhân viên cảm thấy thế nào về người sếp của họ – ví dụ điển hình họ có bất mãn với những thứ như thể khó khăn trong tiếp xúc hay không.

Phân tích tài liệu từ một cuộc khảo sát trên toàn châu Âu với 28.000 nhân viên, bà phát hiện ra rằng chỉ có 13% trong số họ không hài lòng với người sếp hiện tại của họ (một con số thấp đáng kinh ngạc, nếu nghĩ đến việc truyền thông nhấn mạnh vấn đề những người sếp tồi tệ có nhiều như thế nào).

Điều quan trọng là Goodall thấy rằng lời than phiền thường gặp nhất là những người sếp thiếu kiến thức chuyên môn. Phát hiện này ăn khớp với nghiên cứu trước đây của bà, vốn cho thấy năng lực kỹ thuật của một người sếp – về cơ bản là họ có thể làm việc làm của bạn nếu cần hay không – Dự kiến rất chính xác sự hài lòng nói chung của nhân viên.

Nếu bạn nằm dưới tay một người nào đó không thực sự hiểu mạng lưới mạng lưới hệ thống mà bạn đang sử dụng hoặc những trách nhiệm hàng ngày để hoàn thành xong công việc, họ có thể áp đặt những quy trình tiến độ mới không cần thiết chỉ làm mất thời gian của bạn, bà nói. Hoặc họ có thể rất khó khăn để có thể hiểu được làm cách nào là tốt nhất để tương hỗ bạn trong quy trình tiến độ đặc biệt thách thức.

Cho dù lý do đơn cử cho sự bất mãn của họ là gì đi nữa, nghiên cứu của Goodall đặt nghi vấn về giá trị của những vị quản trị ‘chung chung’, những người chuyển từ công ty này sang công ty khác mà không có trình độ cốt lõi trong một nghành cụ thể.

“Người ta tin rằng nếu bạn có bằng MBA hoặc những chuyên ngành về quản trị khác, thì điều đó có nghĩa là bạn [đương nhiên] là một nhà quản lý tốt, nhưng tất cả những bằng chứng của chúng tôi cho thấy rằng điều đó hoàn toàn không phải như vậy,” Goodall nói.

Ví dụ, trong y tế, ‘rất nhiều người nghĩ rằng nên để các bác sĩ làm nghề y còn hãy để công tác làm việc quản lý và điều hành bệnh viện cho nhà quản lý đảm nhận, nhưng nghiên cứu cho thấy điều đó thực sự sai lầm. Bạn cần bác sĩ chỉ huy các bác sĩ khác, chính bới họ hiểu họ cần gì nếu đứng vào vị trí của nhân viên.”

Getty Images

Nguồn hình ảnh, Getty Images

Chụp lại hình ảnh,

Nghiên cứu của Goodall cho thấy trong lĩnh vực y tế, các bác sỹ cần được quản lý bởi các bác sỹ khác, bởi điều đó giúp cho người đứng ở cương vị quản lý hiểu rõ nhân viên dưới quyền cần gì

Thế lưỡng nan trong tuyển dụng

Tất cả những điều này đặt ra một vấn đề vô cùng nan giải cho các công ty tuyển dụng cho vị trí trống.

Tập trung quá nhiều vào hiệu suất công việc hiện tại sẽ dẫn đến nguy cơ đề bạt ai đó phải chật vật mới nắm được chiến lược quản lý; tập trung chuyên sâu quá nhiều vào các phẩm chất khác và việc họ thiếu chuyên môn kỹ thuật có thể làm mất đi động lực và làm bất mãn các nhân viên còn lại.

Rõ ràng cần phải có sự cân bằng tốt giữa hai thái cực.

Một giải pháp có thể là đổi khác hệ thống phân cấp của công ty.

Chẳng hạn, bà Shue gợi ý rằng nhiều công ty xem xét các hình thức đề bạt khác nhau, thay vì các nấc thang nghề nghiệp điển hình, trong đó nhân viên được thăng cấp từ từ, từ cấp dưới lên cấp quản lý.

Chẳng hạn trong các công ty công nghệ, ‘bạn có thể trở thành Kỹ sư Ưu tú hoặc Kỹ sư Cao cấp và về cơ bản thành tích của bạn được ghi nhận trong chức danh công việc, mà không thay đổi vai trò công việc.’

Ngay cả khi điều đó không tương ứng với mức tăng lương đáng kể, thì việc trân trọng kinh nghiệm theo cách này có thể ngăn nhân viên nhảy sang các công ty khác nếu họ không được trao cho vị trí quản lý.

Bà cho biết rằng một số công ty cũng đã mở màn đưa ra hai hình thức đánh giá nhân viên khác nhau – đánh giá thành tích và đánh giá tiềm năng quản lý, vốn xem xét đơn cử hơn các kỹ năng cần thiết cho lãnh đạo. “Nó có lợi ích là thừa nhận rằng thành tích và tiềm năng [lãnh đạo] là hai góc nhìn khác nhau,” bà nói.

Goodall gợi ý rằng giải pháp tốt nhất là góp vốn đầu tư nhiều hơn vào đào tạo quản lý ‘đáp ứng với nhu yếu của nhà chuyên môn’ trong khi nên tránh khỏi ý tưởng sáng tạo rằng chỉ huy là kỹ năng có thể luân chuyển qua nhiều ngành khác nhau.

Trong lúc này thì kiến thức về Nguyên lý Peter có thể có ích cho mỗi cá nhân chúng ta.

Nếu bạn thường xuyên thấy bất mãn với sếp của mình (và họ thì không muốn cất nhắc bạn) hoặc với cấp dưới của bạn (và năng lực kém cỏi của họ trong việc thực thi hướng dẫn của bạn), thì đáng để xem xét khả năng rằng bạn đã đạt đến ‘mức độ bất tài’ của chính mình, theo cách nói của Peter, và bạn chỉ là không biết mà thôi.

Không phải lúc nào cũng dễ dàng nhận ra – như Peter nói, “năng lực, giống như sự thật, cái đẹp và kính áp tròng, là trong mắt của người nhìn” – nhưng nhận thức khiêm tốn có thể chỉ khuyến khích bạn sửa chữa những khiếm khuyết của mình và xây dựng các kỹ năng hiện đang kìm hãm bạn hoặc để tìm một vị trí mới mà tài năng độc nhất của bạn có giá trị hơn.

Viết một bình luận